2. September 2015 ǀ München Ismaning

Schritt für Schritt zur Omni-Channel Organisation

SERIE COMMERCE IM WANDEL - TEIL 5/2

Für einen schrittweisen Änderungsprozess hin zu einer Omni-Channel Organisation sind folgende Maßnahmen notwendig:

1. Querschnitts-Teams und Reporting/Sponsoring

Zunächst muss ein Querschnitts-Team im Sinne einer Task-Force gebildet werden, welches die Entscheidungsprozesse übergreifend und kooperativ versteht. Das Querschnitts-Team ist nicht als Competence Center oder Practice einzustufen (diese haben meist eine rein fachliche Verantwortung), sondern sind im Kerngeschäft und der Kernorganisation zu etablieren. Ein Sponsoring auf Geschäftsleitungsebene ist einer der wichtigsten und einfachsten Mechanismen, um eine Gleichberechtigung der Abteilungen, wie unter anderem Vertrieb, Marketing, Service, Logistik und IT, zu gewährleisten.

2. Ressourcen-Planung

Querschnitts-Teams werden aus dem Querschnitt der Abteilungen gebildet. Mit dem Start der Initiative muss die Ressourcen-Planung und -hoheit über die Team-Mitglieder definiert sein. Ebenso ist auf der einen Seite zu gewährleisten, dass die Team-Mitglieder von den Abteilungen nicht kurzfristig wieder abgezogen werden, denn ein nachhaltiger Aufbau einer Omni-Channel Organisation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Auf der anderen Seite sollten die jeweiligen Personen in ihren Abteilungen weiterhin eingebunden sein, da sie genau diese Prozesse sehr gut kennen müssen.

3. Verantwortung abgeben an Querschnitts-Teams

Mit der Etablierung solch eines Querschnitts-Teams direkt unter der Geschäftsleitung positioniert, sollte grundsätzlich gewährleistet sein, dass das Omni-Channel Team über Entscheidungsrechte verfügt. Gegenüber den Abteilungen sind klare Richtlinien festzulegen, wie Entscheidungen getroffen werden und wer beteiligt ist. Ein Querschnitts-Team entscheidet per Definition nicht allein über einzelne Bereiche, vielmehr kooperiert es konstant mit Vertretern aus den Bereichen. Diese müssen jedoch in den jeweiligen Abteilungen das Ansehen und das Sponsoring der Abteilungsleiter und der Geschäftsleitung genießen.

4. Profile und Skill-Sets

Das Profil und das Skill-Set der „neuen“ Omni-Channel Organisation unterscheidet sich in einem wichtigen Punkt von dem der Abteilungsleiter. Ein sehr hoher Wert liegt auf der Kooperation und der Herbeiführung von Entscheidungen. Nicht nur das Werkzeug, Entscheidungen treffen zu können ist immanent wichtig für den Erfolg eines solchen Querschnitts-Teams, sondern auch das Wissen über die spezifischen und übergreifenden Prozesse. Es bleibt die Zwickmühle, dass die Mitarbeiter mit dem größten Prozesswissen auch die wertvollsten Ressourcen in den jeweiligen Abteilungen sind. Gerade in Zeiten des Aufbaus einer Omni-Channel Organisation sind hier Kompromisse für den Projekterfolg erforderlich.

5. Übergreifende Management-Prozesse

Kernmanagement-Prozesse sind in der Regel hierarchisch angelegt. Die Herausforderung: Querschnittsfunktionen können nicht einfach hierarchisch definiert werden. Ein Teil der Arbeit soll in der jeweiligen Abteilung stattfinden, das Management (von Ressourcen und der Leitung des Teams) liegt jedoch in der Omni-Channel Organisation. Entsprechend sind übergreifende Management-Prozesse notwendig, die nicht nur die Kommunikation und Kooperation zwischen den Abteilungen erleichtern, sondern auch den Status der Querschnittsabteilung im Unternehmen fördern. Solche übergreifenden Prozesse müssen von Anfang an umgesetzt werden.


Dazu gehören:

  • Kommunikation der Teams und zwischen den Abteilungen
  • Organisatorische Definition von Verantwortlichkeiten und Abgrenzungen
  • Klärung administrativer Aufgaben (Anlegen einer Kostenstelle, Anpassung des Organigramms, Personalmanagement, Incentivierungen/Boni – dies nicht nur für die neue Omni-Channel Abteilung, sondern auch für die Kern-Abteilungen

6. Incentivierung

Gerade die Incentivierung und Boni-Gestaltung kann einen Komplexitätsgrad erreichen, der viele Unternehmen überfordert. Abteilungen werden in der Regel an spezifischen KPIs gemessen, die für die jeweilige Abteilung definiert sind. In einer Omni-Channel Organisation sind diese durch die Querschnittsfunktionen jedoch breiter ausgelegt und Abhängigkeiten zwischen den Personen haben einen weitaus größeren Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg. Ebenso ist die reine Betrachtung der Gesamtunternehmens-Performance als einzigen Bestandteil von Bonus-Plänen nicht angebracht. Eine detailliertere Aufgliederung in Gesamtzielsetzung und persönliche Zielsetzungen sind notwendig, um den Omi-Channel-Vertrieb zum Erfolg führt.

Change Management

Die Einführung einer Omni-Channel Organisation ist ein komplexes und aufwändiges Unterfangen, das Einfluss auf die Organisation, die Führung und auf alle Beteiligten hat. Ein begleitendes Change Management, welches sehr nahe am Kern des Unternehmens liegt, wird viele Befürworter anziehen, aber auch ebenso viele Gegner. Aber ohne wird es nicht gehen, um das Omni-Channel-Vorhaben erfolgreich umzusetzen.


SERIE COMMERCE IM WANDEL:

Teil 1: Wo stehen wir?

Teil 2: Der Kunde in der heutigen Commerce-Welt (ein Erfahrungsbericht)

Teil 3: Von Strategien und Visionen

Teil 4: Vom Omni-Channel Commerce zum Customer Engagement

Teil 5 / 1: Omni-Channel-Commerce erfordert neue Organisationsstrukturen

Teil 6: Customer Engagement in der Praxis

Autor: Dominic Veit ǀ 2. September 2015 ǀ München Ismaning

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Dominic Veit

Über den Autor

Dominic Veit

Director Commerce, maihiro GmbH
Spezialist SAP Hybris mit langjähriger Erfahrung
Schwerpunkte: E-Commerce, M-Commerce, Call-Center und dem klassischen Einzelhandel
Leitung der strategischen Portfolioerweiterung im Bereich Omni-Channel Mgmt., Customer Engagement und Commerce
Omni-Channel-Professional mit +10 Jahren Erfahrung in Transformations- und Implementierungsprojekten