17. Mai 2016 ǀ München Ismaning

Führung 4.0: „Wer versucht, alles zu kontrollieren, wird nicht erfolgreich sein“

Ein Forschungsprojekt zur Führung im digitalen Zeitalter fördert interessante Technologie-Erkenntnisse zutage, entdeckt durchaus auch analoge Tugenden – und hat sich bei maihiro als „innovative Pioneer“ umgesehen. Mehr dazu im Doppelinterview mit der wissenschaftlichen Leiterin, Prof. Dr. Sabine Remdisch vom Institut für Performance Management (IPM) an der Leuphana Universität Lüneburg und Stephanie Philipp, Personalleiterin bei maihiro. Remdisch ist Wirtschaftspsychologin, für einen Teil des Projekts LeadershipGarage war sie Gastwissenschaftlerin am H-STAR Institute der Uni Stanford.

Frau Prof. Remdisch, Mitte Februar stellten Sie und Ihr Lüneburger Team im Berliner Axel-Springer-Haus die Ergebnisse Ihres Projekts vor, bei dem es darum geht, wie Führungskräfte mit der Herausforderung Digitalisierung umgehen können. Dabei spielte auch maihiro eine Rolle. Welche?


Prof. Sabine Remdisch: Für das Projekt waren wir in einer Vorstudie auf der Suche nach innovativen Unternehmen, von denen wir erfahren können, wie die moderne digitale Arbeitskultur funktioniert und die damit erfolgreich sind. Wie kann man sie identifizieren, diese „innovative Pioneers“, wie wir sie genannt haben? Wir haben uns Kriterien wie die Unternehmenskultur angeschaut und festgestellt, dass sie sich unter anderem in Awards wie Great Place to Work spiegeln. Unser Team um David Horstmann hat mehrere solcher Listen systematisch zusammengestellt und analysiert. So sind wir auf 60 „innovative Pioneers“ gekommen, von denen wir 20 befragt haben. Darunter war auch maihiro. Diese Erkenntnisse haben wir dann mit unseren Beobachtungen bei innovativen Firmen im Silicon Valley verbunden – sie ließen sich durchaus vergleichen.

Frau Philipp, wie lief das zwischen dem IPM und maihiro?


Stephanie Philipp: Es gab zum einen ein intensives Interview mit der Geschäftsführung zur Managementpraxis bei maihiro – das hat Uwe May übernommen. Zum andern drehten wir zu einer Reihe von Fragen kleine Videos nach detaillierten Vorgaben aus Lüneburg. Das Institut für Performance Management der Uni Lüneburg hat dann daraus einen Film geschnitten, der sogar bei der Abschlussveranstaltung im Berliner Springer-Haus gezeigt wurde. (Red: Hier ist er auf dem maihiro-Channel bei Youtube zu sehen)

Was waren Ihre Erkenntnisse aus dem Forschungsprojekt, Frau Remdisch: Gibt es so etwas wie einen Königsweg für Führungskräfte in der digitalisierten Welt?


Remdisch: Die Zeit dreht sich schneller, die Aufgaben werden komplexer, die Mitarbeiter werden anspruchsvoller, wir haben ein verändertes Ökosystem in der Arbeitswelt. Was können Führungskräfte in diesem tun, um erfolgreich zu bleiben? Aufgrund der Daten, die wir erhoben haben, können wir sagen, dass es vor allem darauf ankommt, Netzwerkkompetenz mitzubringen. Wir nennen das „network leadership“: Gefragt ist die Führungskraft, die quasi von oben auf die Projekte der Mitarbeiter schaut und versucht, Zusammenarbeit optimal zu moderieren – Ressourcen managen, Schnittstellen verbessern, Mitarbeiter mit Kollegen, Kunden und Partnern in Verbindung bringen. Je größer das Netzwerk der Führungskraft ist, je besser sie sich im Netzwerk bewegen kann, also schnell Informationen bekommt, sie teilt und selbst im Netzwerk präsent ist, die richtigen Menschen anspricht, um weiterzukommen, desto besser und effektiver ist die Führung dann in der vernetzten digitalen Welt.

In der Studie betonen Sie auch die Herausforderungen für Führung auf Distanz…


Remdisch: Immer mehr Arbeitsplätze sind auf Distanz ausgelegt. Sei es, dass die Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten oder die Führungskraft reisen muss. Sei es, dass Teams global angelegt sind. Das Thema virtuelles Zusammenarbeiten wird also immer größer. So entsteht die Frage: Wie kann ich da als Führungskraft noch präsent sein? Wenn ich versuche, alles zu kontrollieren, Macht auszuüben, auf meine Hierarchieposition zu pochen, werde ich wenig erfolgreich sein. Weil es einem Mitarbeiter in Singapur möglicherweise egal ist, wenn ich ihn auffordere, jetzt sofort etwas zu erledigen. Da ist die Frage, wie ich diese Mitarbeiter erreiche? Hier kommen Elemente ins Spiel, die wir vor allem im Silicon Valley gefunden haben: Eine ist Storytelling. Das heißt, dass ich über Geschichten, Emotionen und Visionen in den Köpfen meiner Mitarbeiter verankert bin, obwohl mich physisch Tausende von Kilometern von ihnen trennen. Das sind natürlich neue Dimensionen der Führung, die erst noch gelernt werden müssen. Viele traditionelle Führungskräfte haben das noch nicht im Blick.

Die Personalwirtschaft hat das in einem Gespräch mit Ihnen kürzlich „Beziehungsmanagement“ genannt …


Remdisch: Das passt. Denn trotz Kollaboration, trotz der vielen Medien, die bei der Führung in der digitalen Welt eine Rolle spielen, ist das Beziehungsmanagement die wichtigste Komponente. Deshalb wird auch Face-to-Face-Kommunikation, das persönliche Gespräch, zentral bleiben.

Auch bei maihiro gibt es Teams, die geografisch getrennt arbeiten, Frau Philipp…


Philipp: Ja, und das liegt nicht nur an den inzwischen vier Standorten München, Wien, Berlin und Hamburg. Gerade in den vergangenen Jahren hat sich bei uns die Arbeit von Home Offices aus verstärkt, mittlerweile reisen etwa ein Fünftel unserer 125 Mitarbeiter von ihrem Wohnort aus zu unseren Kunden.

Wie halten Ihre Führungskräfte den Kontakt?


Philipp: Auch bei uns ist Face-to-Face enorm wichtig. In der Regel ist der Freitag der Tag, an dem viele Mitarbeiter in einem der maihiro-Büros sind. Da gibt es viel Gesprächsbedarf und oft berichten Führungskräfte, dass sie dann quasi den ganzen Tag über Mitarbeiter im Büro haben. Zudem gibt es Halbjahres- und Jahresgespräche, die wir sehr ernst nehmen. Sie sind auf eineinhalb Stunden angelegt, aber unsere Führungskräfte lassen diese in der Regel so lange laufen, wie der Mitarbeiter es braucht. Das kann dann auch zwei Stunden oder länger gehen.

Im „Workplace“, einem der fünf Schalter für effektive Führung in der digitalen Welt, die Sie in Ihrer Studie identifiziert haben, Frau Remdisch, geht es auch um Gesundheit…


Remdisch: Das ist auf jeden Fall ein Thema, die Gesundheit und dabei vor allem das „always on“. Hier fordern wir bewussteren Umgang ein, auch mal abschalten zu können, leben es aber selbst noch nicht so recht. Meine Selbsterkenntnis ist zwar da, aber mir fehlt noch Konsequenz in der Umsetzung. Das „always on“ betrifft natürlich das ganze Team, denn oft skypen ja auch Projektmitarbeiter noch abends mit mir. Manchen ist das egal, andere kommen damit weniger gut zurecht oder haben den Abend der Familie reserviert. Da gibt es durchaus Konfliktpotenzial. Aber das muss angesprochen und gelöst werden.

Wie regelt das maihiro?


Philipp: Einerseits sind die fachlich Verantwortlichen in den Projekten natürlich fast ständig erreichbar, das geht mit Kundenkontakt auch kaum anders. Trotzdem achten wir darauf, das zu begrenzen. Allerdings gibt es da auch individuelle Unterschiede. So hat uns einmal ein Kollege, von dem immer Mails zwischen 22 und 23 Uhr kommen, klargemacht, dass das für ihn eine gute Lösung ist, weil er sich den Abend über ganz seiner Familie widmen will und es einfach besser findet, danach nochmal an den Laptop zu gehen. Tabu ist bei maihiro der Urlaub, da geht auch die Geschäftsführung mit gutem Beispiel voran und will allenfalls bei existenziell Wichtigem und dann auch nur per SMS informiert sein. Und ich zum Beispiel bin in meinen acht Jahren maihiro nicht ein einziges Mal im Urlaub von der Firma angerufen worden.

Wie sieht es mit der technologischen Unterstützung der neuen Art zu führen aus, Frau Remdisch?


Remdisch: Wir stehen mit weiteren Forschungsprojekten genau dazu in den Startlöchern. In einem machen wir zu Führung auf Distanz eine Studie mit Telepräsenzrobotern. Das sind auf selbstfahrende Gestänge montierte Monitore mit Kamera, die es Ihnen erlauben, sich in der Ferne, zum Beispiel in einem fremden Büro, aktiv zu bewegen, auf Kollegen zuzurollen, sich ins Gespräch einzubringen, sich etwas zeigen zu lassen. In unserer Pilot-Studie geht es darum, zu beurteilen, ob eine solche Technologie beim Aufbau von Vertrauen helfen kann, und dabei, flexibler und gleichzeitig erreichbarer zu sein. Ich habe selbst schon damit gearbeitet – das funktioniert durchaus, man hat ein Gefühl von Nähe und Präsenz, das ich mit einer einfachen Web-Konferenz so nicht habe.

Das ist dann die Fortsetzung des LeadershipGarage-Forschungsprogramms?


Remdisch: Ja, die erste Phase mit den Partnern Deloitte, Airbus, Axel Springer, Jungheinrich und der Bundesagentur für Arbeit endete ja im Februar, die Veranstaltung bei Springer war die Abschlusspräsentation. Hier haben wir unsere 5 Schalter für Erfolg in der digitalen Welt als Grundgerüst vorgestellt. In der zweiten Phase, die im Herbst starten soll, geht es nun um die unternehmensspezifische Umsetzung. Je nach Unternehmensgröße oder Branche können die Konzepte der digitalen Transformation voneinander abweichen. Diese Skalierungsfaktoren gilt es zu bestimmen und für die betriebliche Praxis handhabbar zu machen. Ein weiterer Schwerpunkt in der zweiten Programmphase der LeadershipGarage sind Führungsrollen in der digitalen Welt und wie sich die Aufgaben der Führungskräfte verändern, insbesondere durch neue Collaboration Tools. Denken Sie an interaktive Präsentationstische, an denen zehn Leute stehen und gemeinsam Kreativaufgaben lösen und dazu auf dem Tisch die Elemente hin- und herschieben. Drei weitere Kollegen schalten sich aus der Ferne mit ihren Handys dazu, tippen etwas ein, das dann auch auf dem Tisch erscheint.

Technologie unterstützt ja sicher auch maihiro bei der Zusammenarbeit auf Distanz…


Philipp: Für einen CRM-Spezialisten wie maihiro liegt das natürlich auf der Hand. Das fängt bei unseren eigenen Produkten an – mit maiConnect sorgen wir bei unseren Kunden und auch bei uns selbst dafür, dass Mails, Aufgaben und Termine vernünftig zwischen verschiedenen Software-Systemen synchronisiert werden. Und ein Kollaborations-Tool wie SAP Jam hilft uns, Infos, Daten und Einschätzungen optimal miteinander zu teilen. Telepräsenz-Roboter setzen wir im Moment noch nicht ein. Aber wir werden uns das neue Projekt der Lüneburger natürlich genau ansehen…

Im Interview:

Prof. Dr. Sabine Remdisch,
Leuphana Universität Lüneburg

Stephanie Philipp,
Personalleiterin maihiro GmbH

Autor: Anke von Behm ǀ 17. Mai 2016 ǀ München Ismaning

Artikel teilen: LinkedInTwitterFacebookXinggoogleplus

Anke von Behm

Über den Autor

Anke von Behm

Leitung Corporate Marketing, maihiro GmbH
+15 Jahre Erfahrung in Marketing, Kampagnen- und Event-Management, Corporate Social Responsibility und Öffentlichkeitsarbeit